賽百味的絕地反擊：關(guān)掉909家門店后，再開3000家新型門店
2018-04-20 08:34:05 查看：
2017 年過去了，賽百味這一年看上去過得非常不好，美國(guó)的銷售額下跌了 4.4%，門店關(guān)停了 909 家——對(duì)于其他連鎖品牌來說這個(gè)數(shù)字能讓自己倒閉 10 次。
從 2016 年開始，賽百味開店數(shù)就比不上關(guān)店數(shù)了，而在 2018-2020 年，還會(huì)有店鋪繼續(xù)關(guān)門，但我們看到它們不再是關(guān)門就止，不少以全新的形象在附近東山再起了。
拒絕再土
2015 年創(chuàng)始人 Fred DeLuca 逝世，賽百味慢慢陷入泥沼，而在他妹妹 Suzanne Greco 的帶領(lǐng)下，從 2017 年開始，賽百味開始了宏大、艱苦的自救，一方面對(duì)于這個(gè)每天服務(wù)近千萬顧客、擁有 44000 家門店的巨頭來說，任何一個(gè)動(dòng)作都會(huì)激起巨大的水花，另一方面，在這個(gè)家族企業(yè)里面沒有控股的 Suzanne Greco 還要面對(duì)著哥哥遺孀和合作伙伴的“不置可否”，復(fù)興的路，其實(shí)并不好走。
新門店，有點(diǎn)貴
2017 年 7 月開始，賽百味公布了自己的全新視覺和門店設(shè)計(jì)，掌柜攻略曾經(jīng)有專文報(bào)道【內(nèi)憂外患的賽百味一覺驚醒，努力整出了些動(dòng)靜......】。這個(gè)名為“ Fresh Forward ”的改造項(xiàng)目，總結(jié)來說，一方面是用新鮮健康的元素來凸顯品牌價(jià)值觀，比如柜臺(tái)后陳列的蔬果，它們是員工在店里直接會(huì)取用的而不是純粹擺設(shè)；用 34% 環(huán)保再生材料搭建的墻面等。一方面是增強(qiáng)體驗(yàn)的豐富程度，從細(xì)節(jié)到科技感，專屬的音樂、平板點(diǎn)單區(qū)域、USB 插口等。
這個(gè)店型的名字是新鮮前進(jìn)進(jìn)
2018 年第一季度開始，美國(guó)和加拿大地區(qū)開業(yè)的門店都將是新店型；到今年底賽百味預(yù)計(jì)會(huì)有 3000-5000 家新形象店面問世，其中的 85% 會(huì)出現(xiàn)在美國(guó)市場(chǎng)。并不是所有的店都要憑空而起，因?yàn)檫@幾年里城市交通情況和分區(qū)布局的變化，很多門店其實(shí)只是“過個(gè)路口”或者“挪到停車場(chǎng)的另一側(cè)”。
根據(jù)美國(guó)餐廳新聞網(wǎng)（ NRN ）的數(shù)據(jù)，賽百味每個(gè)門店的平均銷售額在 42 萬美元左右，但是改造一家新店型的成本就已經(jīng)高達(dá) 20-30 萬美元，而且賽百味并不會(huì)有任何補(bǔ)貼。它們提供的方案以財(cái)務(wù)上的輔助為主，還會(huì)將門店分成不同的梯隊(duì)，加盟商的改造成本取決于門店的表現(xiàn)、選址和租約。
我對(duì)這個(gè)改造成本的階梯分法有點(diǎn)擔(dān)憂
掌柜攻略之前報(bào)道過 Wendy’s 的集體升級(jí)計(jì)劃【持續(xù)營(yíng)收增長(zhǎng)54個(gè)月！只因一次品牌升級(jí)……】，他們不僅提供各種程度的補(bǔ)貼，還通過了加盟商群體的壓縮集中來減少政策推廣上的阻力，但對(duì)于賽百味來說，手里有小幾家門店的普通加盟商數(shù)量眾多，隨著計(jì)劃的進(jìn)行，他們的配合成本就會(huì)越來越高，只有賭一把新店型能帶來明顯銷售增長(zhǎng)，才能讓他們有信心繼續(xù)自我更新。
用驚喜和籌碼支撐的新會(huì)員系統(tǒng)
今年 2 月 22 日，賽百味對(duì)外公布了新的會(huì)員系統(tǒng) Subway MyWay，并同時(shí)上線了更新版的線上點(diǎn)單 app。在這之前的會(huì)員系統(tǒng)，早在 2005 年就推出取代舊的紙質(zhì)蓋章積分卡，但是只有差不多三分之一的美國(guó)本土門店加入，可見隊(duì)伍是真的不好帶。
從 3 月開始，新的會(huì)員系統(tǒng)將進(jìn)入 28500 家美國(guó)和加拿大的門店，它的基礎(chǔ)玩法是用 app或者實(shí)體卡積“籌碼”，每花費(fèi) 1 美元可以得到 4 個(gè)籌碼，積累滿 200 個(gè)籌碼則等值于 2 美元現(xiàn)金，我粗略地算了一下，就是你花了 50 美元才能打折 2 美元，看上去相當(dāng)小氣了。
2018 年了，它終于有相對(duì)統(tǒng)一的會(huì)員系統(tǒng)了
這時(shí)候消費(fèi)者主要的期望，其實(shí)是放在了系統(tǒng)里不知道什么時(shí)候跳出的優(yōu)惠，它是根據(jù)你的消費(fèi)習(xí)慣和頻次給的甜頭，和 Panera Bread【星巴克最大的對(duì)手，是一家“空蕩蕩”的面包店】十分類似，一會(huì)兒送杯飲料、一會(huì)兒送片餅干什么的，小恩小惠小驚喜，以期換來路邊撿到巨款的意外滿足感。
25 年首次年輕營(yíng)銷
如果回想起之前賽百味的曝光，大概都是因?yàn)闃I(yè)績(jī)不佳和代言人丑聞的負(fù)面報(bào)道，這個(gè) 25 年沒有換過媒介合作的品牌，在今年終于走出了創(chuàng)意傳播的第一步。
2 月 15 日，賽百味亮出了“ Make It What You Want ”（想要啥樣就整成啥樣，我翻譯的）口號(hào)，它出現(xiàn)在社交媒體、主要電視頻道和線上頻道。從底下這個(gè)視頻你就可以看出，它是多么熱切地?fù)肀贻p，其中有很多用戶生成貢獻(xiàn)的內(nèi)容展示他們自己的生活。
這次的推廣活動(dòng)，是賽百味品牌歷史上極其反常的行為，我們尚不確定在它之后是否還有類似策略，讓這次“反常態(tài)”成為“常態(tài)”。
真的要繼續(xù)打折不放松嗎？
今年1 月開始，賽百味重新推出了 4.99 美元一英寸潛水艇的限時(shí)優(yōu)惠。他們?cè)?jīng)推廣過這種 5 美元的超級(jí)折扣價(jià)，2016 年又調(diào)整成了 6 美元。
總部認(rèn)為這種方式可以在生意淡的時(shí)候刺激銷售，雖然賽百味并不以任何的折扣知名，但是當(dāng)周圍的麥當(dāng)勞塔可鐘們都在推出 1、2、3 美元不等的超值優(yōu)惠并且收效良好的時(shí)候，賽百味自然是很難坐得住。
雖然同樣的方法其他品牌都用過了，可是為什么自己實(shí)踐的時(shí)候就困難重重呢
但是這件事情的推進(jìn)也并不順利，從 2017 年開始，有超過 400 名賽百味加盟商聯(lián)署抗議公司的 4.99 美元折扣促銷，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這對(duì)于收入的蠶食太嚴(yán)重了，而且與此同時(shí)賽百味并沒有提供任何形式的補(bǔ)助，總部則只能不停召集地區(qū)加盟商開會(huì)給他們解釋這個(gè)策略。這個(gè)問題就在于，缺乏激勵(lì)機(jī)制的政策推動(dòng)和收效之間的時(shí)間差太大太尷尬，一旦加盟商嘗不到足夠信服力的甜頭，他們很容易成為第一批造反的從而影響策略的推動(dòng)。
除了打折產(chǎn)品之外，在新品研發(fā)上賽百味目前還沒有特別具有競(jìng)爭(zhēng)力的或者傳播度的新產(chǎn)品，只有一些亦步亦趨的新口味程式化地登陸菜單。和打折產(chǎn)品相比，一款強(qiáng)勢(shì)的新品或者新配料也許也在賽百味今年的計(jì)劃內(nèi)。
如果我們追根究底，賽百味其實(shí)一大早就展示出了自己高度定制化的產(chǎn)品、新鮮健康的食材以及明廚亮灶的特性，它們已經(jīng)成為了品牌根深蒂固的元素。到了現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)一眾新的快餐、快休閑品牌或者傳統(tǒng)品牌的革新里，它們?cè)敢庾晕覙?biāo)榜的，往往也都包含這幾個(gè)元素，所以在這個(gè)層面上，你們年輕人玩的，賽百味幾十年前就玩著了。
只是在時(shí)間進(jìn)程中，來得早不如來得巧，因?yàn)槎喾N多樣的內(nèi)外部原因，賽百味在大型連鎖品牌中有掉隊(duì)之勢(shì)，但可幸的是消費(fèi)者的追求幾乎不變，只是這個(gè)時(shí)代需要你需要不停地?fù)Q新瓶、裝舊酒。CEO Suzanne Greco 坦言，賽百味要做的，其實(shí)是往回一步，重新審視自己、也重新評(píng)估品牌和消費(fèi)者的觸點(diǎn)何在，用符合時(shí)代需求的方式來提供服務(wù)和產(chǎn)品。
從 2016 年開始，賽百味開店數(shù)就比不上關(guān)店數(shù)了，而在 2018-2020 年，還會(huì)有店鋪繼續(xù)關(guān)門，但我們看到它們不再是關(guān)門就止，不少以全新的形象在附近東山再起了。
2015 年創(chuàng)始人 Fred DeLuca 逝世，賽百味慢慢陷入泥沼，而在他妹妹 Suzanne Greco 的帶領(lǐng)下，從 2017 年開始，賽百味開始了宏大、艱苦的自救，一方面對(duì)于這個(gè)每天服務(wù)近千萬顧客、擁有 44000 家門店的巨頭來說，任何一個(gè)動(dòng)作都會(huì)激起巨大的水花，另一方面，在這個(gè)家族企業(yè)里面沒有控股的 Suzanne Greco 還要面對(duì)著哥哥遺孀和合作伙伴的“不置可否”，復(fù)興的路，其實(shí)并不好走。
新門店，有點(diǎn)貴
2017 年 7 月開始，賽百味公布了自己的全新視覺和門店設(shè)計(jì)，掌柜攻略曾經(jīng)有專文報(bào)道【內(nèi)憂外患的賽百味一覺驚醒，努力整出了些動(dòng)靜......】。這個(gè)名為“ Fresh Forward ”的改造項(xiàng)目，總結(jié)來說，一方面是用新鮮健康的元素來凸顯品牌價(jià)值觀，比如柜臺(tái)后陳列的蔬果，它們是員工在店里直接會(huì)取用的而不是純粹擺設(shè)；用 34% 環(huán)保再生材料搭建的墻面等。一方面是增強(qiáng)體驗(yàn)的豐富程度，從細(xì)節(jié)到科技感，專屬的音樂、平板點(diǎn)單區(qū)域、USB 插口等。
這個(gè)店型的名字是新鮮前進(jìn)進(jìn)
2018 年第一季度開始，美國(guó)和加拿大地區(qū)開業(yè)的門店都將是新店型；到今年底賽百味預(yù)計(jì)會(huì)有 3000-5000 家新形象店面問世，其中的 85% 會(huì)出現(xiàn)在美國(guó)市場(chǎng)。并不是所有的店都要憑空而起，因?yàn)檫@幾年里城市交通情況和分區(qū)布局的變化，很多門店其實(shí)只是“過個(gè)路口”或者“挪到停車場(chǎng)的另一側(cè)”。
根據(jù)美國(guó)餐廳新聞網(wǎng)（ NRN ）的數(shù)據(jù)，賽百味每個(gè)門店的平均銷售額在 42 萬美元左右，但是改造一家新店型的成本就已經(jīng)高達(dá) 20-30 萬美元，而且賽百味并不會(huì)有任何補(bǔ)貼。它們提供的方案以財(cái)務(wù)上的輔助為主，還會(huì)將門店分成不同的梯隊(duì)，加盟商的改造成本取決于門店的表現(xiàn)、選址和租約。
掌柜攻略之前報(bào)道過 Wendy’s 的集體升級(jí)計(jì)劃【持續(xù)營(yíng)收增長(zhǎng)54個(gè)月！只因一次品牌升級(jí)……】，他們不僅提供各種程度的補(bǔ)貼，還通過了加盟商群體的壓縮集中來減少政策推廣上的阻力，但對(duì)于賽百味來說，手里有小幾家門店的普通加盟商數(shù)量眾多，隨著計(jì)劃的進(jìn)行，他們的配合成本就會(huì)越來越高，只有賭一把新店型能帶來明顯銷售增長(zhǎng)，才能讓他們有信心繼續(xù)自我更新。
用驚喜和籌碼支撐的新會(huì)員系統(tǒng)
今年 2 月 22 日，賽百味對(duì)外公布了新的會(huì)員系統(tǒng) Subway MyWay，并同時(shí)上線了更新版的線上點(diǎn)單 app。在這之前的會(huì)員系統(tǒng)，早在 2005 年就推出取代舊的紙質(zhì)蓋章積分卡，但是只有差不多三分之一的美國(guó)本土門店加入，可見隊(duì)伍是真的不好帶。
從 3 月開始，新的會(huì)員系統(tǒng)將進(jìn)入 28500 家美國(guó)和加拿大的門店，它的基礎(chǔ)玩法是用 app或者實(shí)體卡積“籌碼”，每花費(fèi) 1 美元可以得到 4 個(gè)籌碼，積累滿 200 個(gè)籌碼則等值于 2 美元現(xiàn)金，我粗略地算了一下，就是你花了 50 美元才能打折 2 美元，看上去相當(dāng)小氣了。
2018 年了，它終于有相對(duì)統(tǒng)一的會(huì)員系統(tǒng)了
這時(shí)候消費(fèi)者主要的期望，其實(shí)是放在了系統(tǒng)里不知道什么時(shí)候跳出的優(yōu)惠，它是根據(jù)你的消費(fèi)習(xí)慣和頻次給的甜頭，和 Panera Bread【星巴克最大的對(duì)手，是一家“空蕩蕩”的面包店】十分類似，一會(huì)兒送杯飲料、一會(huì)兒送片餅干什么的，小恩小惠小驚喜，以期換來路邊撿到巨款的意外滿足感。
25 年首次年輕營(yíng)銷
如果回想起之前賽百味的曝光，大概都是因?yàn)闃I(yè)績(jī)不佳和代言人丑聞的負(fù)面報(bào)道，這個(gè) 25 年沒有換過媒介合作的品牌，在今年終于走出了創(chuàng)意傳播的第一步。
2 月 15 日，賽百味亮出了“ Make It What You Want ”（想要啥樣就整成啥樣，我翻譯的）口號(hào)，它出現(xiàn)在社交媒體、主要電視頻道和線上頻道。從底下這個(gè)視頻你就可以看出，它是多么熱切地?fù)肀贻p，其中有很多用戶生成貢獻(xiàn)的內(nèi)容展示他們自己的生活。
這次的推廣活動(dòng)，是賽百味品牌歷史上極其反常的行為，我們尚不確定在它之后是否還有類似策略，讓這次“反常態(tài)”成為“常態(tài)”。
真的要繼續(xù)打折不放松嗎？
今年1 月開始，賽百味重新推出了 4.99 美元一英寸潛水艇的限時(shí)優(yōu)惠。他們?cè)?jīng)推廣過這種 5 美元的超級(jí)折扣價(jià)，2016 年又調(diào)整成了 6 美元。
總部認(rèn)為這種方式可以在生意淡的時(shí)候刺激銷售，雖然賽百味并不以任何的折扣知名，但是當(dāng)周圍的麥當(dāng)勞塔可鐘們都在推出 1、2、3 美元不等的超值優(yōu)惠并且收效良好的時(shí)候，賽百味自然是很難坐得住。
但是這件事情的推進(jìn)也并不順利，從 2017 年開始，有超過 400 名賽百味加盟商聯(lián)署抗議公司的 4.99 美元折扣促銷，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這對(duì)于收入的蠶食太嚴(yán)重了，而且與此同時(shí)賽百味并沒有提供任何形式的補(bǔ)助，總部則只能不停召集地區(qū)加盟商開會(huì)給他們解釋這個(gè)策略。這個(gè)問題就在于，缺乏激勵(lì)機(jī)制的政策推動(dòng)和收效之間的時(shí)間差太大太尷尬，一旦加盟商嘗不到足夠信服力的甜頭，他們很容易成為第一批造反的從而影響策略的推動(dòng)。
除了打折產(chǎn)品之外，在新品研發(fā)上賽百味目前還沒有特別具有競(jìng)爭(zhēng)力的或者傳播度的新產(chǎn)品，只有一些亦步亦趨的新口味程式化地登陸菜單。和打折產(chǎn)品相比，一款強(qiáng)勢(shì)的新品或者新配料也許也在賽百味今年的計(jì)劃內(nèi)。
如果我們追根究底，賽百味其實(shí)一大早就展示出了自己高度定制化的產(chǎn)品、新鮮健康的食材以及明廚亮灶的特性，它們已經(jīng)成為了品牌根深蒂固的元素。到了現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)一眾新的快餐、快休閑品牌或者傳統(tǒng)品牌的革新里，它們?cè)敢庾晕覙?biāo)榜的，往往也都包含這幾個(gè)元素，所以在這個(gè)層面上，你們年輕人玩的，賽百味幾十年前就玩著了。
只是在時(shí)間進(jìn)程中，來得早不如來得巧，因?yàn)槎喾N多樣的內(nèi)外部原因，賽百味在大型連鎖品牌中有掉隊(duì)之勢(shì)，但可幸的是消費(fèi)者的追求幾乎不變，只是這個(gè)時(shí)代需要你需要不停地?fù)Q新瓶、裝舊酒。CEO Suzanne Greco 坦言，賽百味要做的，其實(shí)是往回一步，重新審視自己、也重新評(píng)估品牌和消費(fèi)者的觸點(diǎn)何在，用符合時(shí)代需求的方式來提供服務(wù)和產(chǎn)品。
